Els dos grans discursos de l'Antoni Dalmau

Al llarg de la seva carrera política n'ha fet molts, de discursos. Però n'hi ha dos que per a mi tenen una significació especial. El que va fer dissabte passat a la Plaça de l'Ajuntament d'Igualada com a cloenda de l'assaig a l'Anoia de la Via Catalana cap a la Independència, i al qual podeu accedir clicant aquí, i el que va fer fa trenta-sis anys, també a la Plaça de l'Ajuntament, amb motiu de l'Onze de Setembre de 1977, i del qual vaig fer una crònica per a l'"Igualada, periòdic de l'Anoia".

Jo llavors tenia quinze anys, estudiava BUP i treballava als estius com a redactor i corrector d'estil, de gramàtica i de galerades, una feina que vaig aconseguir gràcies, en part, al mateix Antoni. Llavors anava a classes de català amb ell, ens va encarregar una redacció sobre el català a l'escola, li va agradar i la va llegir en veu alta per a tota la classe. Entre els alumnes hi havia l'Ignasi Castelltort i Miralda, un dels propietaris de l'editora del "bisetmanari" i alhora un dels seus col·laboradors més prolífics. La meva redacció li va agradant tant a l'Ignasi que em va demanar permís per publicar-la. I em va agradar tant veure el meu nom al diari que li vaig demanar d'escriure-hi una columna setmanal. Ell hi va accedir i a més em va oferir de substituir-lo durant les vacances d'estiu com a corrector, cosa que em va permetre de treballar-hi dos o tres mesos d'estiu durant quatre o cinc estius. Aquí va néixer la meva afició a escriure, que dec a l'Ignasi, a l'Antoni i a un tercer personatge, en Joan Valls, periodista i mestre meu, que va ser nomenat director de l'"Igualada" al cap d'un temps.

Aquest cap de setmana he rellegit la crònica que vaig fer del discurs de fa trenta-sis anys de l'Antoni (podeu aconseguir l'edició del diari en format .pdf accedint a la pàgina de la Biblioteca Central d'Igualada de la web de l'Ajuntament d'Igualada, clicant "fons", clicant "col·lecció local", clicant "fons local de publicacions periòdiques" i sol·licitant el diari d'Igualada (títol) del dia 14/09/1977). Gràcies a la crònica, he pogut recordar que va pronunciar una frase, "avui tots nosaltres estem escrivint una pàgina de la història del procés de la recuperació de les llibertats nacionals de Catalunya", que ben bé hagués pogut incloure en el parlament de dissabte passat, que va tancar també amb un "visca Catalunya lliure" final.

Aquests són -de moment- els meus dos discursos polítics de l'Antoni, amb l'esperança que a partir d'ara n'hi hagi més i la tria esdevingui més difícil.

Dissabte mateix vaig piular que el discurs de cloenda de la Via Catalana a l'Anoia hauria de formar part del nostre imaginari col·lectiu, com un dels grans discursos que tots tenim al cap, i que s'hauria d'ensenyar a les escoles catalanes, perquè és un clam a la llibertat.

Do not tell me how wonderfull your technology is...

"No me cuentes lo maravillosa que es tu tecnología. Cuéntame cómo vas a conseguir que alguien pague por el producto que se basa en ella".
El emprendedor tecnológico, que acostumbra a ser un ingeniero o un científico (ver mi post anterior), está tan orgulloso de la tecnología que ha desarrollado que dedica la mayor parte del plan de negocio o de la presentación del mismo o del "elevator pitch" a cantar las excelencias de la misma, olvidando que la audiencia, potenciales inversores, no es experta en tecnologías y sólo está interesada en cuántos clientes van a pagar cuánto dinero por el producto basado en dicha tecnología. Demasiado a menudo el emprenedor tecnológico se olvida que la tecnología, en el mundo de los negocios, es sólo un medio para generar caja, y que si no hay caja no hay negocio. 
En relación con la tecnología, al potencial inversor sólo le interesan dos cosas: que funcione y que los costes de desarrollo y explotación sean conocidos y estén bajo control. Y le interesan ambas cosas porque tienen un impacto directo sobre la caja.

"Do not tell me how wonderful your technology is. Tell me how you are going to get someone to pay for the product that is based on it."
Technology entrepreneurs, usually engineers or scientists (see my previous post), are so proud of the technology they have developed that they spend most of their business plan or their presentation or their "elevator pitch" singing the praises of it, forgetting that the audience, potential investors, are not experts in technology and are only interested in how many customers are going to pay how much money for the product based on this technology. Too often they forget that technology in the business world is only a means to generate cash, and that a business without cash is not actually a business.
Regarding technology, potential investors are only interested in two things: confirmation that it really works and confirmation that the costs of development and operation are known and controlled. They are only interested in both because they have a direct impact on net cash generation.

Able to send a rocket to the Moon, unable to make a financial projection

Aunque parezca sorprendente, el científico es alguien capaz de mandar un cohete a la Luna, pero incapaz de elaborar una proyección financiera. Es algo que he constatado gracias al trato diario con colegas que visten bata blanca. Nosotros, los que vestimos traje y corbata, admiramos de ellos su capacidad para encontrar explicación a los grandes fenómenos de la naturaleza y para crear tecnologías que mejoran nuestra calidad de vida. En cambio, ellos admiran de nosotros nuestra capacidad para idear negocios en abstracto y plasmarlos en un plan escrito. Sorprende que eso sea así porque redactar un plan de negocio y, en concreto, elaborar una proyección financiera no debería ser un problema para alguien capaz de mandar un cohete a la Luna. No obstante, en el turno de preguntas al finalizar conferencias o presentaciones sobre creación de empresas o elaboración de planes de negocio, es habitual que asistentes que se presentan como científicos te agradezcan que les hayas "iluminado" sobre cómo realizar una proyección financiera, algo que antes de la charla afrontaban con el temor a lo desconocido.   
El emprendedor tecnológico, que acostumbra a ser un ingeniero o un científico, suele tener poca formación en dirección de empresas y poca experiencia tanto en crear empresas como en dirigirlas. En cambio, domina todos los secretos de una tecnología y ha conseguido identificar aplicaciones de la citada tecnología y diseñar productos basados en dichas aplicaciones. El emprendedor tecnológico puede carecer de las habilidades directivas para crear y desarrollar una empresa porque en realidad sus habilidades son fundamentalmente técnicas. Además, algunos emprendedores tecnológicos suelen estar más preocupados por la perfección técnica de "su" invención que por las necesidades del cliente que el producto en que se basa "su" tecnología debe satisfacer.
Los expertos en technology entrepreneurship sostienen que en las start-ups tecnológicas debe darse un equilibrio entre habilidades técnicas y habilidades directivas, ya que para crear una empresa, sea tecnológica o no, se necesita un conocimiento específico que se adquiere fundamentalmente con la experiencia pero también con la formación.
De hecho, la falta de habilidades directivas por parte del emprendedor tecnológico puede suplirse de varias maneras: A través de la propia formación, contratando o asociándose con alguien que ya haya creado empresas, dando entrada a inversores que aportan algo más que dinero.
Lo más recomendable es que el emprendedor tecnológico se asocie desde el principio con alguien que tenga formación y experiencia en dirección de empresas y haya creado empresas con anterioridad. Debe asociarse con alguien experto, como mínimo, en tres ámbitos: La estrategia, el marketing y las finanzas. La estrategia y el marketing le ayudarán a convertir una tecnología básica en un producto por el que alguien esté dispuesto a pagar; a recorrer el camino que va del laboratorio al mercado. Las finanzas le ayudarán a responder a la pregunta de si es posible ganar dinero con ello. El marketing también le ayudará a vender, tanto el propio producto al cliente como el negocio en si a potenciales inversores. Finalmente, asociarse con un directivo ayudará al científico a no caer en la trampa de la perfección técnica de "su" invención y a centrarse en el mercado y en las necesidades del cliente que paga. Porque sin un cliente que pague no hay negocio.

Surprisingly, scientists are people able to send a rocket to the Moon, but unable to make a financial projection. It is something that I have found thanks to a daily contact with colleagues who wear “white coats”. Those who wear suits and ties admire from them their ability to find explanation for the greatest phenomena of nature and to create technologies that improve our quality of life. By contrast, they admire from us our ability to develop businesses in abstract form and translate them into a written plan. Their admiration for our capabilities surprises me because writing a business plan and, in particular, making a financial projection should not be a problem for someone able to send a rocket to the Moon. However, when it is time for questions at the end of lectures or presentations on business creation or development of business plans, it is not uncommon that attendees who introduce themselves as scientists thank me for having "enlightened" them on how to prepare financial projections, a task which worried them with the fear of the unknown.
Technology entrepreneurs, usually engineers or scientists, often have little training in business management and little experience in creating companies and managing them. Instead, they dominate the secrets of a given technology and have managed to identify applications of that technology and design products based on these applications. Technology entrepreneurs may lack the management skills to create and grow a business because they actually have technical skills. In addition, some technology entrepreneurs tend to be more concerned with the technical perfection of "their" invention than with the customer needs they try to address thanks to the product on which "their" technology is based.
Technology entrepreneurship experts argue that technology start-ups should enjoy a balance between technical skills and managerial skills, since firm creation, whether technological or not, requires a specific knowledge which is acquired primarily with experience.
In fact, lack of management skills by the technology entrepreneur can be overcome in several ways: through training, by hiring or partnering with someone who has already created companies, by attracting investors who bring more than money.
The best option is probably partnering from the beginning with someone who has education and experience in business management and a track record on firm creation. The partner should be an expert on at least three areas: strategy, marketing, and finance. Strategy and marketing will help you to turn a basic technology into a product for which someone is willing to pay; in other words, help you to travel the path from lab to market. Finance will help you answer the question of whether it is possible to make money with it. Marketing will also help you to sell both the product to the customer and the business itself to potential investors. Finally, a partner with management education and experience will help scientists to avoid falling into the trap of the technical perfection of "their" invention and to focus on the market and the needs the paying customer wants to satisfy. A business without a paying customer is not actually a business.

El bootstrapping de La Coll@nada

Una piulada de l'amic Joan Domingo ("sabeu l'entitat que organitza el 25% de les activitats de #fmigd i que NO té ni de broma el 25% de pressupost de la festa? Sí, @lacollanada") em remet a un tema recurrent de cada festa major, mani qui mani, en temps de bonança o en temps de crisi: els diners que s'hi destinen i com es reparteixen entre activitats o entre entitats que organitzen les activitats. La piulada es fa ressò d'una desproporció manifesta entre el nombre d'actes organitzats per aquesta entitat i els diners que rep del pressupost de la festa major.

Tanmateix, no estic segur que el nombre d'activitats sigui el criteri adequat per distribuir els diners de la festa major. Un altre criteri seria el nombre d'igualadins que es beneficien directament de cada activitat. Però tampoc no n'estic segur perquè segons aquest darrer criteri la revetlla popular de les places o el piromusical probablement haurien de rebre molts més diners del que costen.

Assignar recursos, tant en política com en management, és més un art que una ciència. De fet, a vegades es parla del management com la disciplina de l'assignació de recursos. Per tant, no hi ha criteris "tècnics" de repartiment, i gastar més o gastar menys i gastar els diners en unes coses o en unes altres són decisions polítiques, en un empresa i en un ajuntament.

En qualsevol cas, no se m'acut altra manera de repartir el pressupost de la festa major entre activitats o entre entitats que fer-ho a partir de la llista d'actes i del seu cost, i considerant un criteri de proporcionalitat que tingui en compte a quants igualadins beneficia cada activitat. I sabent que mai no plou a gust de tothom.

Hi ha dues coses, però, que la piulada de l'amic Domingo suggereix però no explicita: que el programa de la festa major, sense els actes de La Coll@nada, quedaria migrat, i que la gent de La Coll@nada, com els catalans, "de les pedres en fan pans".

La primera constatació és una evidència que ningú no discuteix. Si no hi hagués La Coll@anada desapareixeria de cop una quarta part del programa de la festa major. I si l'ajuntament volgués mantenir-la hauria d'encarregar-la a una empresa a la qual hauria de pagar molts diners. Bàsicament, perquè els empleats d'aquesta empresa voldrien cobrar la feina que la gent de La Coll@nada fa gratia et amore. L'ajuntament, del color polític que sigui, hauria de tenir-ho en compte, per bé que és poc probable que els nois i noies de La Coll@nada activessin aquesta amenaça en un eventual pols amb l'ajuntament.

La segona constatació, la d'estirar el pressupost, té a veure amb el bootstrapping, un concepte d'emprenedoria que s'està posant molt de moda, tot i que el primer article és de l'any 1992. Consisteix a començar un negoci sense recursos o amb molts pocs recursos, comptant només amb allò que tenim a l'abast.

Un dels grans mèrits de La Coll@nada és fer el que fan amb els pocs recursos que tenen. Perquè la gasolina no són els diners sinó la il·lusió.

Investors pay attention to... the team

¿En qué se fijan los inversores? ¿En la idea de negocio? ¿En el plan de negocio? ¿En la presentación en PowerPoint? ¿En el "elevator pitch"? ¿En el plan financiero del plan de negocio? ¿En la formación y la experiencia profesional del emprendedor? ¿En su trayectoria como emprendedor?

Hace unos años los inversores se fijaban en el atractivo de la idea de negocio y en el atractivo del sector de actividad. Ambos criterios se aplicaban simultáneamente. Se rechazaba una idea brillante en un sector poco atractivo, se podía aceptar una idea peregrina en un sector muy atractivo.

Posteriormente, el foco se puso en la promesa de ejecución. Se rechazaba una idea prometedora si la ejecución de la misma planteaba dudas razonables, se aceptaba una idea mediocre si la ejecución de la misma, al menos sobre el papel, parecía impecable. El razonamiento subyacente era: "La probabilidad de éxito de una buena idea mal ejecutada es menor que la probabilidad de éxito de una mala idea bien ejecutada".

Actualmente, los inversores se fijan principalmente en el equipo. Importa poco el sector, la idea y la ejecución de la misma. Por supuesto, importan poco o nada el plan de negocio, la presentación en PowerPoint, el "elevator pitch" y los números. Importa mucho quienes forman el equipo. El razonamiento subyacente es: "Dime quiénes sois, dime qué habéis hecho, cuéntame lo bien que trabajáis juntos... y te diré si invierto en vuestro negocio o no... aunque por el momento haya muchos aspectos del mismo que no estén claros". Un buen equipo ya encontrará la manera de convertir una idea de negocio más o menos prometedora, en un sector más o menos atractivo, en un negocio rentable. Un buen equipo ya sabrá escoger la mejor estrategia. Un buen equipo ya adquirirá los mejores recursos. Un buen equipo ya se ocupará de que la ejecución de la misma sea impecable. Un buen equipo ya resolverá las dudas que se vayan planteando.

Parece como si los inversores hoy dijeran: "Dime quienes sois y te diré si invierto. Ah, y cuando tengas tiempo me mandas el plan de negocio para que sepa de qué va la cosa".

What do investors pay attention to? To the business idea? To the business plan? To the PowerPoint presentation? To the "elevator pitch"? To the financial plan within the business plan? To the entrepreneur’s education and professional experience? To the entrepreneur’s track record?

A few years ago investors paid attention to the attractiveness of the business idea and the attractiveness of the industry. Both criteria were applied simultaneously. They used to reject a brilliant idea in an unattractive industry; they could accept a bizarre idea in a very attractive industry.

Subsequently, the focus was on the promise of execution. A promising idea was rejected if its execution had reasonable concerns; a mediocre idea could be accepted if its execution, at least on paper, seemed flawless. The underlying rationale was: "The likelihood of success of a good idea poorly executed is lower than the likelihood of success of a bad idea well executed".

Currently, investors pay attention to the team. Industry matters little, the idea itself matters little, and its execution matters little as well. Of course, the PowerPoint presentation, the "elevator pitch," and the financials deserve little attention or no attention at all. It matters a lot (perhaps it only really matters) who is the founder or who is who within the founding team. The underlying rationale is: "Tell me who you are, tell me what you did, tell me how well you work together ... and I'll tell you if I invest in your business or not... despite for the moment some aspects in your business proposal are unclear". A powerful team will find the way to turn any (more or less) promising business idea, in any (more or less) attractive industry, in a profitable business. A powerful team will choose the best strategy. A powerful team will secure the required resources. A powerful team will ensure a flawless execution. A powerful team will resolve all the concerns as they arise.

It seems as if investors now say: "Tell me who you are and I will tell you if I invest in your business. Ah, and when you have time please send me a business plan just to let me know what it is about."

From mass market to niche market to customization

Cada año pasan por mis manos decenas de planes de negocio de alumnos míos. Ninguno de mis alumnos de grado tiene experiencia profesional ni ha creado ninguna empresa por su cuenta, de modo que a la mayoría de los planes de negocio les falta la madurez que proporciona haberse fogueado en el mundo real. No obstante, mis alumnos, quizás debido precisamente a su inexperiencia en el mundo de los negocios, son capaces de proponer ideas de negocio que mentes más experimentadas como las nuestras encontramos descabelladas. Ideas de negocio que, no obstante, serán las ideas que triunfarán en los próximos años. De todos es sabido que la mayoría de las ideas que terminan siendo rompedoras tienen su origen en ideas descabelladas. Por tanto, hojear los planes de negocio de alumnos de grado es un buen ejercicio de prospectiva para, cuando menos, tener una idea de por dónde irán las ideas de negocio que funcionarán en los próximos años.
Este curso la mayoría de los planes de negocio giraban en torno a productos personalizados, especialmente ropa y complementos. Mis alumnos han visto una oportunidad de negocio en la personalización extrema, en el "diseñe su producto". Ya no se trata de segmentar un mercado masivo y ofrecer un producto o servicio pensado exclusivamente para un segmento del mismo. Ya no se trata de identificar un nicho de mercado con pocos consumidores dispuestos a pagar un sobreprecio por un producto hecho a medida. Se trata de que cada cual pueda diseñar "su" producto, en algunos casos a partir de un menú de opciones o utilizando plantillas de diseño y en otros casos desde cero.
Seguramente mis alumnos han oído hablar de la impresión 3D, e influidos sobre las posibilidades de dicha tecnología, que permite fabricar una unidad de un producto sólido a un coste razonable, han planteado negocios basados en la fabricación y entrega de una unidad de un producto más o menos genérico diseñada por el propio consumidor.
Realidad o ciencia ficción, estos alumnos nos están diciendo que hemos pasado del mercado masivo al mercado nicho y que ahora mismo estamos abandonando el mercado nicho para pasar a la personalización. En definitiva, del "one-to-many" al "one-to-one". Asumen que el consumidor, a través del diseño propio, busca en la pieza única una cierta exclusividad, a la vez que satisface su autoestima al utilizar un producto que ha diseñado él o ella misma; aquí la creación propia tiene más valor que la creación de un especialista.
Sin embargo, la personalización tiene dos inconvenientes: Primero, la pieza única puede tener un coste unitario de fabricación superior a las piezas fabricadas en un entorno industrial clásico, y este coste más elevado necesariamente debe traducirse en un sobreprecio que el consumidor debe pagar. Segundo, no todo el mundo es artista, de modo que la posibilidad de diseñar un producto desde cero es problemática para un consumidor que no lo sea. Respecto al primer inconveniente, cabe averiguar hasta qué punto el consumidor está dispuesto a llevar su deseo de disponer de una pieza única diseñada por él mismo. Respecto al segundo, siempre cabe reemplazar el diseño desde cero por el uso de plantillas de diseño o el diseño a partir de un menú de opciones. No obstante, en la medida en que restrinjamos las posibilidades que tiene el consumidor de diseñar su producto, estamos convirtiendo una innovación radical en una innovación meramente incremental. Y si se trata de poner nuestro nombre en unas zapatillas, no estaremos hablando ni de innovación.

Each academic year I have the opportunity to review dozens of business plans written by students. None of my students have professional experience nor have created any company on their own, so that most business plans lack the maturity that experience provides. However, my students, perhaps precisely because of their inexperience, are able to propose business ideas that more experienced minds like ours will find crazy. Crazy business ideas are the ones that will succeed in the coming years. We all know that most of the ideas that end up being breakthroughs stem from crazy ideas. So, reviewing business plans developed by undergraduate students is a good foresight exercise to identify the fields in which novel business ideas will flourish in the coming years.
This academic year most business plans were about customized products, especially clothes and accessories. My students have seen a business opportunity in extreme customization, in designing their own products. It is not about segmenting a mass market and offering a product or service designed exclusively for a segment of it. It is not about identifying a niche market with few consumers willing to pay a price premium for a customized product. It is about allowing everyone to design "their" product, in some cases from a menu of options or using design templates and in other cases from scratch.
Surely my students have heard of 3D printing, and taking advantage of the possibilities of this technology, which allows producing a unit of a solid product at a reasonable cost, have proposed businesses based on the manufacture and delivery of a unit of a more or less generic product designed by the user herself.
Fact or science fiction, these students are telling us that we have moved from the mass market to the niche market and now we are moving from the niche market to the customization. In short, we are moving from the philosophy "one-to-many" to the philosophy "one-to-one". They assume that the consumer, through the act of designing the product by herself, confers some sort of exclusivity to the unique piece, while satisfying her self-esteem by using a self-designed product. Here the self-creation is worth more than the creation by a design specialist.
However, the customization has two drawbacks: First, the unique but single piece may have a manufacturing unit cost higher than an equivalent part manufactured in a massive industrial process, and this higher cost should necessarily translate into a higher price to the consumer. Second, not everyone is an artist, so that the possibility of designing a product from scratch by a non-professional is problematic. Regarding the former, it depends on how far the consumer is willing to take her wish to have a unique piece self-designed. Regarding the latter, the consumer may replace the design from scratch by using design templates or by designing from a menu of options. However, by restricting the options the consumer has at self-designing the product, we are converting a radical innovation into a mere incremental innovation. And if it is just about putting our name on a shoe, we are not talking about innovation at all.

Lideratge col·lectiu

"Qui mana a...?", pregunto, referint-me a moviments i entitats de joves d'Igualada, com La Collanada, La Teixidora o el Casal de Joves d'Igualada. "Què vols dir?", em responen amb una barreja de sorpresa i perplexitat, com si la pregunta no fos pertinent. "No hi mana ningú...", em contesten finalment. "O sigui, que les coses es fan soles...", remato jo. Amb la cara m'estan dient que em faig gran. O, millor dit, que ja sóc gran.
Després d'anys de llegir llibres i articles sobre leadership i sobre management, d'explicar-ho als alumnes a classe i de practicar-ho amb foc real com a directiu en diverses empreses, se'm fa difícil entendre que les organitzacions, per petites que siguin, puguin funcionar sense líders, sense persones que "portin la veu cantant" i prenguin decisions, sense juntes directives, càrrecs i organigrames. 
Sempre hem sostingut que les organitzacions necessiten lideratge. Els líders són els responsables que les coses s'esdevinguin. A les organitzacions convencionals, aquesta responsabilitat recau en una persona física, sense la presència de la qual s'entén que les coses no s'esdevenen. Es parteix de la base, doncs, que les coses no s'esdevenen soles.
Segurament s'està produint un canvi de paradigma. Hi ha organitzacions, i no només les organitzacions de joves de la meva ciutat a les quals em referia a l'inici, que poden funcionar perfectament sense un lideratge personal. Les coses s'esdevenen segons la voluntat de la majoria sense que calgui la presència d'estructures formals de poder i persones "que manin". 
Algú pot pensar que moltes organitzacions no podrien funcionar amb lideratges col·lectius. Però a qui pensi això se li pot respondre que n'hi ha moltes que tenen lideratges personals i tampoc no funcionen. El mateix argument es pot aplicar a la manca de compromís. De persones amb poc compromís, que hi són però que no fan res, n'hi ha tant a les organitzacions dirigides per individus com a les organitzacions assembleàries.
D'altra banda, que en aquest tipus d'organitzacions hi hagi un lideratge col·lectiu o difús o disseminat no implica que no hi hagi òrgans de govern ni que no hi hagi cap mena de formalitat. Les decisions es prenen en assemblea, s'aixeca acta de les reunions, les persones es comprometen a fer coses i se suposa que després responen del compliment d'aquests compromisos davant de la mateixa assemblea.
Segur que s'està produint un canvi de paradigma, i aquestes noves formes de lideratge que estan emergint s'estendran a organitzacions més grans i més complexes. I m'agradarà estudiar-les.

Converses al bar El Robín (1)

Amb el company Toni Mangut ens reunim amb dos membres de la junta directiva d'una entitat esportiva de Santa Margarida de Montbui, al bar El Robín. Els dos són castellanoparlants nascuts a Extremadura. Un votarà a la consulta, però encara no sap què votarà. L'altre no sap si votarà. Espontàniament fem la reunió en castellà, cadascú amb el seu accent. Tenen clar que Catalunya té un dèficit fiscal permanent, que l'Estat espanyol ens està empobrint, que un estat independent podria pagar les pensions dels catalans i que les llengües no són un problema. Es queixen que les institucions i els partits no donen prou informació objectiva sobre els avantatges i inconvenients de la independència, i els preocupa que quedem fora de la Unió Europea, que continuï la corrupció i que segons quin sigui el resultat es produeixi una divisió dels catalans. Un dels dos expressa el temor que si a la consulta surt el no els votants del sí menystindran els votants del no. Responem que aquest és un procés democràtic i que la societat catalana és prou madura per acceptar el resultat que surti. Li insistim que preferim que surti el no amb una elevada participació que no pas que surti el sí amb una participació minsa, perquè una elevada participació legitima el resultat. També li preocupa l'"onada de sobiranisme desbocat que ens està arrossegant". Li diem que és un procés pacífic que ha emergit de la mateixa societat catalana i que no es un procés contra ningú. Finalment, no s'està de dir que a vegades li molesta tanta presència de signes d'identitat com l'estelada. Es queden el manifest de SÚMATE, ens diuen que els agrada el nom ("s'ha de sumar i no dividir", diuen textualment) i ens demanen que els avisem el dia que es faci un acte.

SÚMATE: independentisme en castellà per a castellanoparlants

Ahir vam sopar a l'Ateneu Igualadí amb els promotors de SÚMATE i una trentena més de persones de l'Anoia, algunes d'elles castellanoparlants i la majoria nascudes fora de Catalunya. Potser la meva dona i jo érem els únics amb els quatre avis d'aquí.

Vaig poder constatar que la independència no entén de llengües ni d'origens, que es pot fer independentisme en castellà i que un castellanoparlant nascut fora de Catalunya pot verbalitzar el seu independentisme millor que ningú. Fascinant.

En el debat posterior al sopar van sortir una colla de qüestions, i vaig arribar a les conclusions següents. Primera, que molta gent té el cor partit (una senyora se sentia andalusa a Catalunya i catalana a Andalusia) però en canvi té clar que els seus fills i els seus néts viuran aquí i que la independència és l'únic camí perquè se'n surtin; que Catalunya, una terra rica, necessita un estat propi per no continuar empobrint-se. Segona, que hi ha molts arguments per defensar la independència (econòmics, culturals, d'identitat), però que molta gent només farà el pas (anirà a votar i votarà sí) si apel·lem als arguments econòmics i relacionats amb el benestar. En entorns castellanoparlants el discurs de la identitat pot resultar contraproduent. I tercera, que només amb entitats com SÚMATE i amb gent com els seus integrants, que fan independentisme en castellà per a castellanoparlants, podrem arribar a la gent més contrària al dret a decidir i a la independència. Els catalanoparlants no tenim cap mena de credibilitat. I no només per una qüestió de llengua. És també el fet d'haver nascut aquí i no tenim lligams familiars o emocionals fora de Catalunya. Amb la nostra parla i el nostre origen no serem capaços d'arribar al cor de la gent. La credibilitat te la dóna la llengua, l'origen i la possibilitat d'una pèrdua o d'una renúncia. Qui no pot perdre res o no ha de renunciar a res no és creïble. 

Necessitem que gent com els integrants de SÚMATE pentinin les ciutats i els barris amb el seu missatge, en la seva llengua, amb la seva entonació, amb les seves gesticulacions, amb el seu salero. Només ells ho poden fer i nosaltres serem al seu costat per ajudar-los en allò que ens demanin.

El cinema en català i els autobusos directes de la Hispano Igualadina

En el camp de la innovació empresarial hi ha una antiga discussió al voltant de si les idees de negoci segueixen el camí que va del mercat a la idea o el camí invers que va de la idea al mercat. La visió més convencional diu que cal estudiar el mercat per identificar necessitats insatisfetes i llavors dissenyar, fabricar i vendre productes que satisfacin aquestes necessitats. Una visió més contemporània diu que actuar d'aquesta manera només dóna lloc a innovacions incrementals i que les innovacions realment trencadores són aquelles que creen mercat, l'exemple paradigmàtic de les quals és l'iPad d'Apple, un producte per al qual no hi havia demanda perquè ningú no l'estava esperant (a classe pregunto als alumnes si recorden que l'aparició de l'iPad hagués coincidit en el temps amb manifestacions pel carrer exigint-lo...). De fet, quan es va presentar, ningú no sabia per a què servia.

Aquesta discussió dóna lloc a dues nocions interessants: la primera, que el mercat que no existeix no es pot analitzar; i la segona, algunes empreses -com Apple- són especialment bones a llançar productes nous al mercat i immediatament generar demanda per a aquests productes nous i, per tant, a crear un mercat que no existia abans.

Aquesta noció d'oferta de productes que generen la seva pròpia demanda em recorda un altre fenomen econòmic que no té res a veure i que vindria a dir que si no hi ha oferta de cinema en català no n'hi haurà demanda, però que si més i més sales exhibeixen cinema en català més i més gent optarà per veure les pel·lícules en aquesta llengua. L'oferta de cinema en català genera la seva pròpia demanda.

Aquests dies utilitzo els autobusos directes de la Hispano Igualadina, per als quals no hi havia demanda perquè no hi havia oferta. L'augment del nombre de serveis directes està propiciant que més i més usuaris deixin el cotxe i es passin a l'autobús. L'oferta d'autobusos directes genera la seva pròpia demanda. A la companyia li convé donar un bon servei en termes de puntualitat i confort perquè llavors més i més gent es passarà a l'autobús i s'ompliran els vehicles i caldrà posar-ne més i potser augmentar el nombre de trajectes diaris. És una mena de cicle virtuós: una bona oferta genera la seva pròpia demanda.

What can go wrong?

La utilitat dels plans de negoci està essent qüestionada, per diverses raons. En primer lloc, perquè l'Excel "ho aguanta tot", i molts emprenedors tendeixen a l'excés d'optimisme en les seves projeccions de vendes i financeres. Segonament, perquè la majoria de plans de negoci envelleixen a partir del moment en què acabem de redactar-los, ja que el negoci que estem creant és viu i en canvi no anem modificant el pla de negoci que vam escriure. Finalment, perquè els plans de negoci i les presentacions davant d'inversors i socis són un requisit indispensable si l'emprenedor busca finançament o ajuda exterior però serveixen de ben poc en cas contrari.

Sense que cap de les tres raons anteriors no deixi de ser certa, una raó poderosa per escriure un pla de negoci és anticipar possibles contingències. Quan hem d'escriure alguna cosa, abans hem de reflexionar sobre el que escriurem, i de la reflexió sobre el negoci pot sortir una llista més o menys exhaustiva d'allò que pot anar malament. I al costat de cada contingència podem anar posant un petit "pla B" per si la contingència s'acaba produint. Per això crec que continua essent important escriure un pla de negoci, per obligar-nos a la reflexió i per fer un inventari d'allò que pot anar malament. Si la llista conté deu coses que poden sortir malament, potser s'acabarà produint l'onzena que no haurem previst però en canvi estarem preparats per afrontar les deu primeres...

The usefulness of business plans is being questioned for several reasons. First, because Excel "does hold everything", and many entrepreneurs tend to be too optimistic in their sales and financial projections. Second, because business plans use to age very soon because business creation is a dynamic process, businesses are something alive, and the business plan we wrote at the beginning remains unchanged. Finally, because business plans and pitches to investors and partners are strongly required when entrepreneurs seek funding and external support but are of little use otherwise.

Nevertheless, a powerful reason to write a business plan is to anticipate possible contingencies. When we write something, we must think about what we are going to write before, and a more or less comprehensive list of what can go wrong may follow from a reflection about our business. And for every contingency we may conceive a small "B plan" in case the contingency actually occurs. So I think it is still important to write a business plan, to force us to reflect about our business and to make an inventory of what can go wrong. If the list contains ten things that can go wrong, the eleventh thing may actually occur without a “B plan”… but we will be prepared to handle the first ten...

3 tips to create new ventures

Està de moda donar consells per muntar negocis. Veureu que molts blocs comencen amb la fórmula (en anglès) "10 tips to...". Uns alumnes volen que m'apunti a la moda i em demanen algun consell. Els en dono tres: 1) aprendre a fer-se preguntes i a qüestionar-se allò que és convencional en la indústria en la qual vols crear un negoci. Si no som capaços de sortir de les convencions i trencar paradigmes, el negoci que crearem no suposarà un gran avenç; 2) aprendre a 'llegir' els canvis de l'entorn i no minimitzar la importància de cap canvi. A vegades passem de llarg d'una bona oportunitat de negoci per no donar importància a senyals de l'entorn que acaben essent determinants; i 3) centrar-se en la figura del client que pagarà pel producte o servei que oferirem i explotar la seva disposició a pagar. Els poso un exemple, l'agricultura de proximitat. Aquest nou model de negoci no hagués emergit... 1) si ningú no s'hagués preguntat si té sentit importar fruites de l'altra banda del món; 2) si tothom hagués minimitzat la importància d'un canvi en els valors dels consumidors en favor dels productes locals; i 3) si els que promouen aquest tipus d'activitat no s'adrecessin a un consumidor disposat a pagar més per tomàquets amb gust de tomàquet.

Nowadays everyone is giving advice about creating new ventures. You will see that many blogs begin with the formula "10 tips to ...". Some students want me to join such practice by asking me some advice. I give them three tips: 1) learn to ask questions and to question what is conventional in the industry in which you want to create a business. If we can not break out of the conventions and paradigms and think out of the box, the new business will not be a breakthrough; 2) learn to 'read' the changes in the environment and do not minimize the importance of any change. Sometimes we pass a good business opportunity by because we have not given importance to environmental signals that end up being decisive; and 3) focus on the role of the paying customer, the one who is going to pay for the product or service, and exploit its willingness to pay. I give them an example, local agriculture. This new business model had not emerged ... 1) if no one had questioned whether it makes sense to import fruits from across the world; 2) if everyone had minimized the importance of a shift in consumer values ​​in favor of local products; and 3) whether promoters of this type of activity had not targeted consumers willing to pay more for tomatoes with a "true" tomatoe-flavour.

How to engage front line employees?

Fa unes setmanes amb un grup de col·legues discutíem de quina manera les empreses poden involucrar els seus treballadors en la bona marxa del negoci. Com que la conversa era en anglès, no ens va caldre posar-nos prèviament d'acord sobre què vol dir involucrar i a quina mena de treballadors ens referim quan parlem de treballadors. Hem d'admetre que en alguns camps, i l'economia n'és un, la precisió de l'anglès facilita les coses. El diccionari diu que engage significa 'fer que algú esdevingui interessat en una activitat' i que els front line employees són 'els empleats que tracten directament amb clients o que fan un producte'. Els meus col·legues donaven receptes 'dins del sistema': realitzar activitats lúdiques i festives per augmentar el seu sentiment de pertinença a l'organització, proporcionar-los formació, comunicar-se amb ells a través de diversos mitjans (xerrades, newsletters, etc.), fer-los participar en brainstorming sessions per generar idees de millora, premiar-los per idees de millora aportades, reconèixer públicament la seva contribució individual o en equip, implementar sistemes de retribució variable amb incentius vinculats a l'assoliment d'objectius personals i d'empresa, donar-los stock options... Jo els vaig dir que no hi ha cap fórmula que sigui més efectiva per aconseguir involucrar els treballadors en la bona marxa del negoci que fer que els treballadors siguin a la vegada els accionistes de l'empresa. Les empreses de matriu cooperativa, independentment dels seus resultats, són les que tenen el personal més  involucrat. Com que els meus col·legues eren tots anglosaxons van fer cara de no entendre res i em van dir que aquesta era una fórmula 'fora del sistema'; gairebé comunista!

A few weeks ago with some colleagues we discussed how companies can engage their front line employees in firm's performance. By front line employees we meant those dealing directly with customers or making a product. My colleagues gave recipes 'within the system': offer fun and festive activities to increase their sense of belonging to the organization, provide them with training, communicate with them through various means (conferences, newsletters, etc.), make them participate in brainstorming sessions to generate ideas for improvement, reward them for suggestions for improvement provided, publicly acknowledge them for their individual or team contribution, implement variable compensation systems with incentives linked to the achievement of personal and business objectives, give them stock options ... I said that the most effective formula to engage front line employees is converting them into shareholders.   Cooperative firms, regardless of their performance, are the ones with the most engaged staff.  Because my colleagues were all Anglo-Saxons they did not understand anything and I was told that my formula was 'outside the system'; indeed comunist!

Manufacture must come back!

El nostre sistema econòmic és cíclic i res no fa pensar que hagi deixat de ésser-ho, de manera que algú podria concloure que la crisi econòmica s'acabarà sola, quan torni a venir la fase expansiva. Tanmateix, en alguns aspectes les coses no tornaran a ser mai com abans. En el nostre entorn, a la crisi financera es sobreposa una crisi econòmica local provocada per la deslocalització industrial. Hem cremat els vaixells de la indústria. Hem desmuntat el nostre teixit industrial i ho hem fet amb determinació i alegria. Hem abonat una especialització del món entre una Àsia manufacturera i un Occident consumidor, oblidant que moltes persones a Occident no podran consumir si no hi ha manufactura. D'altra banda, paradoxalment, una tendència positiva, l'increment de la productivitat industrial com a conseqüència del progrés de la tecnologia, no fa altra cosa que agreujar la situació, ja que cada dia calen menys hores de treball per produir el mateix. La robòtica està reduint els costos de fabricació dels automòbils, però qui podrà comprar automòbils? Ha de tornar la indústria!

Our economic system is cyclical in nature and nothing suggests that it has ceased to be cyclical, so one could conclude that economy will recover as soon as a new expansive phase begins. However, in some ways things will never be as before. In our environment, in addition to the financial crisis, we experience a local crisis caused by industrial relocation. We have burned our bridges as far as manufacture is concerned. We have dismantled our industry network and we have done it with determination and joy. We have created and reinforced a sort of specialization between Asian manufacturers and Western consumers, forgetting that many people in the West will not be able to consume without manufacturing. Moreover, paradoxically, a positive trend, the increase in industrial productivity as a result of the progress of technology, does nothing to aggravate the situation, as fewer hours of labor are required to produce a given physical good. Robotics is reducing the cost of manufacturing cars, but who is going to buy cars? Manufacture must come back!

La crisi i tres frases estúpides que no m'agradaria sentir més

Fa unes setmanes, preparant una conferència sobre la crisi econòmica i sobre receptes 'de manual' per sortir-ne, vaig intentar fer un inventari de frases estúpides que s'estan dient. Les diuen alguns polítics i també alguns suposats experts en economia (aquest país que abans era ple d'entrenadors de futbol ara és ple d'economistes). La primera, 'si sou patriotes, consumiu!', ens remet a la solució d'augmentar el consum per reactivar l'economia. Seria una bona solució si no fos perquè qui ha perdut la feina o a qui li han retallat el sou difícilment consumirà. Només aplicaria a aquells que mantenen el seu nivell d'ingressos i han reduït el consum per la incertesa o la por. La segona, 'la crisi és una oportunitat', és d'un cinisme... La crisi, es miri com es miri, és una putada. A un desnonat no li pots dir que s'alegri perquè la crisi és una oportunitat. Una altra cosa és que es puguin aprofitar aquests temps convulsos que ens toca viure per crear negocis inconcebibles en temps de bonança. Que ho diguin, per exemple, a les franquícies de 'comprar or'. La tercera, 'si no tens feina, emprèn!', evidencia la ignorància sobre l'emprenedoria de qui la pronuncia. És una irresponsabilitat dir que els aturats han de fer-se emprenedors. Emprendre no és tan fàcil. I no tothom és apte per emprendre.

Sustainability is a condition for success; profitability is not

A classe s'ha suscitat una discussió sobre si els negocis han de ser rendibles necessàriament. Alguns alumnes afirmaven que la rendibilitat és una condició per a l'èxit, de manera que una empresa amb un retorn del capital o benefici net sobre fons propis reduït o negatiu no es pot considerar un negoci d'èxit; gairebé no es pot considerar un negoci. D'altres sostenien que hi ha organitzacions que no persegueixen l'afany de lucre i que, per tant, la rendibilitat no és l'única mesura de l'èxit empresarial. Els he recordat algunes coses: 1) que una organització d'èxit és aquella que assoleix els seus objectius, els que siguin; 2) que és tan lloable l'objectiu de 'crear valor per a l'accionista' com el d'eradicar malalties al tercer món; 3) que els negocis poden ser amb o sense afany de lucre; 4) que la veritable condició per a l'èxit és la sostenibilitat. Un negoci sense afany de lucre tindrà èxit si compleix els seus objectius... de manera sostinguda. Si volem eradicar una malaltia al tercer món hem de trobar la manera d'afrontar els costos de producció i distribució de la medicina; en cas contrari el negoci no serà sostenible. Que un negoci no pugui perdre diners no implica que n'hagi de guanyar.

A debate about whether businesses must necessarily be profitable has sparked in class. Some students claimed that profitability is a prerequisite for success, so that a company with a low or negative return on equity can not be considered a successful business; hardly be considered a business. Others argued that there are organizations that do not pursue profits and, therefore, profitability is not the only measure of success. I've mentioned a few things: 1) a successful organization is one that achieves its objectives, whatever they are; 2) it's so laudable the goal of 'creating value for shareholders' as the goal of eradicating diseases in the developing world; 3) businesses can be for-profit or non-profit; and 4) the true condition for success is sustainability. A non-profit business will be successful if it meets its objectives... steadily. If we want to eradicate a disease in the developing world we must find ways to afford  the production and distribution costs of the medicine, otherwise the business will not be sustainable. The fact that a business can not lose money does not imply that it has to make money.

Diari de Boston (i 3)

Un dels professors (en aquest cas, conferenciant) que em va impressionar més va ser Paul Maeder, fundador de Highland Capital Partners, una empresa de capital risc que, curiosament, ha invertit a Privalia. Va donar algunes claus: primera, el capital risc no hi és per fer a l'emprenedor el favor de proporcionar-li finançament; hi és per créixer plegats com a socis, aportant diners, contactes i experiència en el sector. Segona, la relació no és una relació puntual (com quan hi ha la compra-venda d'una vivenda) però no pot durar tota la vida. Tercera, cal buscar una empresa de capital risc que tingui experiència en el sector d'activitat de l'empresa. Quarta, el capital risc ha de centrar-se en empreses d'alt creixement, de tecnologia i que tinguin patents. Cinquena, els sectors del futur són el software, la robòtica i la salut. Preguntat per uns companys de València sobre el que cal que facin les administracions públiques, va ser clar com l'aigua: desbrossar el camí i no emprenyar. Un crack! 

Diari de Boston (2)

A part d'aconseguir clients que paguin, el més important en un negoci és l'equip. Vam dedicar un dia sencer a parlar-ne. On trobar els millors socis? Com identificar-los? Com atraure'ls al negoci? Com mantenir-los motivats? Com repartir-se la propietat de l'empresa i amb quins criteris? Qui ha tingut la idea ha de tenir la participació més gran? És més important la contribució futura del soci? Cal fer el repartiment al principi o més endavant? Es bo associar-se amb familiars i amics? És millor associar-se amb gent ben diferent? Cal haver treballat prèviament amb qui vulguis associar-te? Com cal gestionar els conflictes d'interessos que vindran? Dues idees van quedar clares: 1) l'equip (i l'execució) determinen l'èxit i el fracàs i 2) els inversors es fixen bàsicament en l'equip. Un dels professors va donar la pista definitiva: els objectius han de ser similars, les habilitats i els contactes han de ser complementaris. Si no hi ha coincidència en els objectius l'aventura acabarà malament. Si capacitats i network no es complementen hi ha redundància.

Diari de Boston

Volia fer un diari de la meva estada d'una setmana a Boston participant en el programa d'emprenedoria del MIT. Les llarges i intenses jornades de treball m'ho han impedit, i ara que ja s'ha acabat no em veig en cor d'escriure ex-post les impressions de cada dia. Només m'atreveixo a resumir les idees generals que m'enduc. La primera i més important: que no hi ha negoci si no tenim un client que paga. Podem tenir una tecnologia que revolucionarà el món o un producte sensacional, però si no tenim paying customers no tenim res. La segona: que vendre a aquests clients costa molt, en termes d'esforç i de cost, i que per tant cal comprovar que el cost de captar i retenir aquests clients és inferior al marge que ens dóna el producte. La tercera: que els negocis han de créixer molt i ser globals. La quarta: que ens hi hem de fer rics. I la cinquena, molt americana: que només podrem canviar el món aprofitant el poder del capitalisme. Només per aquestes cinc idees ja valia la pena el viatge.