Do not tell me how wonderfull your technology is...

"No me cuentes lo maravillosa que es tu tecnología. Cuéntame cómo vas a conseguir que alguien pague por el producto que se basa en ella".
El emprendedor tecnológico, que acostumbra a ser un ingeniero o un científico (ver mi post anterior), está tan orgulloso de la tecnología que ha desarrollado que dedica la mayor parte del plan de negocio o de la presentación del mismo o del "elevator pitch" a cantar las excelencias de la misma, olvidando que la audiencia, potenciales inversores, no es experta en tecnologías y sólo está interesada en cuántos clientes van a pagar cuánto dinero por el producto basado en dicha tecnología. Demasiado a menudo el emprenedor tecnológico se olvida que la tecnología, en el mundo de los negocios, es sólo un medio para generar caja, y que si no hay caja no hay negocio. 
En relación con la tecnología, al potencial inversor sólo le interesan dos cosas: que funcione y que los costes de desarrollo y explotación sean conocidos y estén bajo control. Y le interesan ambas cosas porque tienen un impacto directo sobre la caja.

"Do not tell me how wonderful your technology is. Tell me how you are going to get someone to pay for the product that is based on it."
Technology entrepreneurs, usually engineers or scientists (see my previous post), are so proud of the technology they have developed that they spend most of their business plan or their presentation or their "elevator pitch" singing the praises of it, forgetting that the audience, potential investors, are not experts in technology and are only interested in how many customers are going to pay how much money for the product based on this technology. Too often they forget that technology in the business world is only a means to generate cash, and that a business without cash is not actually a business.
Regarding technology, potential investors are only interested in two things: confirmation that it really works and confirmation that the costs of development and operation are known and controlled. They are only interested in both because they have a direct impact on net cash generation.

Able to send a rocket to the Moon, unable to make a financial projection

Aunque parezca sorprendente, el científico es alguien capaz de mandar un cohete a la Luna, pero incapaz de elaborar una proyección financiera. Es algo que he constatado gracias al trato diario con colegas que visten bata blanca. Nosotros, los que vestimos traje y corbata, admiramos de ellos su capacidad para encontrar explicación a los grandes fenómenos de la naturaleza y para crear tecnologías que mejoran nuestra calidad de vida. En cambio, ellos admiran de nosotros nuestra capacidad para idear negocios en abstracto y plasmarlos en un plan escrito. Sorprende que eso sea así porque redactar un plan de negocio y, en concreto, elaborar una proyección financiera no debería ser un problema para alguien capaz de mandar un cohete a la Luna. No obstante, en el turno de preguntas al finalizar conferencias o presentaciones sobre creación de empresas o elaboración de planes de negocio, es habitual que asistentes que se presentan como científicos te agradezcan que les hayas "iluminado" sobre cómo realizar una proyección financiera, algo que antes de la charla afrontaban con el temor a lo desconocido.   
El emprendedor tecnológico, que acostumbra a ser un ingeniero o un científico, suele tener poca formación en dirección de empresas y poca experiencia tanto en crear empresas como en dirigirlas. En cambio, domina todos los secretos de una tecnología y ha conseguido identificar aplicaciones de la citada tecnología y diseñar productos basados en dichas aplicaciones. El emprendedor tecnológico puede carecer de las habilidades directivas para crear y desarrollar una empresa porque en realidad sus habilidades son fundamentalmente técnicas. Además, algunos emprendedores tecnológicos suelen estar más preocupados por la perfección técnica de "su" invención que por las necesidades del cliente que el producto en que se basa "su" tecnología debe satisfacer.
Los expertos en technology entrepreneurship sostienen que en las start-ups tecnológicas debe darse un equilibrio entre habilidades técnicas y habilidades directivas, ya que para crear una empresa, sea tecnológica o no, se necesita un conocimiento específico que se adquiere fundamentalmente con la experiencia pero también con la formación.
De hecho, la falta de habilidades directivas por parte del emprendedor tecnológico puede suplirse de varias maneras: A través de la propia formación, contratando o asociándose con alguien que ya haya creado empresas, dando entrada a inversores que aportan algo más que dinero.
Lo más recomendable es que el emprendedor tecnológico se asocie desde el principio con alguien que tenga formación y experiencia en dirección de empresas y haya creado empresas con anterioridad. Debe asociarse con alguien experto, como mínimo, en tres ámbitos: La estrategia, el marketing y las finanzas. La estrategia y el marketing le ayudarán a convertir una tecnología básica en un producto por el que alguien esté dispuesto a pagar; a recorrer el camino que va del laboratorio al mercado. Las finanzas le ayudarán a responder a la pregunta de si es posible ganar dinero con ello. El marketing también le ayudará a vender, tanto el propio producto al cliente como el negocio en si a potenciales inversores. Finalmente, asociarse con un directivo ayudará al científico a no caer en la trampa de la perfección técnica de "su" invención y a centrarse en el mercado y en las necesidades del cliente que paga. Porque sin un cliente que pague no hay negocio.

Surprisingly, scientists are people able to send a rocket to the Moon, but unable to make a financial projection. It is something that I have found thanks to a daily contact with colleagues who wear “white coats”. Those who wear suits and ties admire from them their ability to find explanation for the greatest phenomena of nature and to create technologies that improve our quality of life. By contrast, they admire from us our ability to develop businesses in abstract form and translate them into a written plan. Their admiration for our capabilities surprises me because writing a business plan and, in particular, making a financial projection should not be a problem for someone able to send a rocket to the Moon. However, when it is time for questions at the end of lectures or presentations on business creation or development of business plans, it is not uncommon that attendees who introduce themselves as scientists thank me for having "enlightened" them on how to prepare financial projections, a task which worried them with the fear of the unknown.
Technology entrepreneurs, usually engineers or scientists, often have little training in business management and little experience in creating companies and managing them. Instead, they dominate the secrets of a given technology and have managed to identify applications of that technology and design products based on these applications. Technology entrepreneurs may lack the management skills to create and grow a business because they actually have technical skills. In addition, some technology entrepreneurs tend to be more concerned with the technical perfection of "their" invention than with the customer needs they try to address thanks to the product on which "their" technology is based.
Technology entrepreneurship experts argue that technology start-ups should enjoy a balance between technical skills and managerial skills, since firm creation, whether technological or not, requires a specific knowledge which is acquired primarily with experience.
In fact, lack of management skills by the technology entrepreneur can be overcome in several ways: through training, by hiring or partnering with someone who has already created companies, by attracting investors who bring more than money.
The best option is probably partnering from the beginning with someone who has education and experience in business management and a track record on firm creation. The partner should be an expert on at least three areas: strategy, marketing, and finance. Strategy and marketing will help you to turn a basic technology into a product for which someone is willing to pay; in other words, help you to travel the path from lab to market. Finance will help you answer the question of whether it is possible to make money with it. Marketing will also help you to sell both the product to the customer and the business itself to potential investors. Finally, a partner with management education and experience will help scientists to avoid falling into the trap of the technical perfection of "their" invention and to focus on the market and the needs the paying customer wants to satisfy. A business without a paying customer is not actually a business.

El bootstrapping de La Coll@nada

Una piulada de l'amic Joan Domingo ("sabeu l'entitat que organitza el 25% de les activitats de #fmigd i que NO té ni de broma el 25% de pressupost de la festa? Sí, @lacollanada") em remet a un tema recurrent de cada festa major, mani qui mani, en temps de bonança o en temps de crisi: els diners que s'hi destinen i com es reparteixen entre activitats o entre entitats que organitzen les activitats. La piulada es fa ressò d'una desproporció manifesta entre el nombre d'actes organitzats per aquesta entitat i els diners que rep del pressupost de la festa major.

Tanmateix, no estic segur que el nombre d'activitats sigui el criteri adequat per distribuir els diners de la festa major. Un altre criteri seria el nombre d'igualadins que es beneficien directament de cada activitat. Però tampoc no n'estic segur perquè segons aquest darrer criteri la revetlla popular de les places o el piromusical probablement haurien de rebre molts més diners del que costen.

Assignar recursos, tant en política com en management, és més un art que una ciència. De fet, a vegades es parla del management com la disciplina de l'assignació de recursos. Per tant, no hi ha criteris "tècnics" de repartiment, i gastar més o gastar menys i gastar els diners en unes coses o en unes altres són decisions polítiques, en un empresa i en un ajuntament.

En qualsevol cas, no se m'acut altra manera de repartir el pressupost de la festa major entre activitats o entre entitats que fer-ho a partir de la llista d'actes i del seu cost, i considerant un criteri de proporcionalitat que tingui en compte a quants igualadins beneficia cada activitat. I sabent que mai no plou a gust de tothom.

Hi ha dues coses, però, que la piulada de l'amic Domingo suggereix però no explicita: que el programa de la festa major, sense els actes de La Coll@nada, quedaria migrat, i que la gent de La Coll@nada, com els catalans, "de les pedres en fan pans".

La primera constatació és una evidència que ningú no discuteix. Si no hi hagués La Coll@anada desapareixeria de cop una quarta part del programa de la festa major. I si l'ajuntament volgués mantenir-la hauria d'encarregar-la a una empresa a la qual hauria de pagar molts diners. Bàsicament, perquè els empleats d'aquesta empresa voldrien cobrar la feina que la gent de La Coll@nada fa gratia et amore. L'ajuntament, del color polític que sigui, hauria de tenir-ho en compte, per bé que és poc probable que els nois i noies de La Coll@nada activessin aquesta amenaça en un eventual pols amb l'ajuntament.

La segona constatació, la d'estirar el pressupost, té a veure amb el bootstrapping, un concepte d'emprenedoria que s'està posant molt de moda, tot i que el primer article és de l'any 1992. Consisteix a començar un negoci sense recursos o amb molts pocs recursos, comptant només amb allò que tenim a l'abast.

Un dels grans mèrits de La Coll@nada és fer el que fan amb els pocs recursos que tenen. Perquè la gasolina no són els diners sinó la il·lusió.

Investors pay attention to... the team

¿En qué se fijan los inversores? ¿En la idea de negocio? ¿En el plan de negocio? ¿En la presentación en PowerPoint? ¿En el "elevator pitch"? ¿En el plan financiero del plan de negocio? ¿En la formación y la experiencia profesional del emprendedor? ¿En su trayectoria como emprendedor?

Hace unos años los inversores se fijaban en el atractivo de la idea de negocio y en el atractivo del sector de actividad. Ambos criterios se aplicaban simultáneamente. Se rechazaba una idea brillante en un sector poco atractivo, se podía aceptar una idea peregrina en un sector muy atractivo.

Posteriormente, el foco se puso en la promesa de ejecución. Se rechazaba una idea prometedora si la ejecución de la misma planteaba dudas razonables, se aceptaba una idea mediocre si la ejecución de la misma, al menos sobre el papel, parecía impecable. El razonamiento subyacente era: "La probabilidad de éxito de una buena idea mal ejecutada es menor que la probabilidad de éxito de una mala idea bien ejecutada".

Actualmente, los inversores se fijan principalmente en el equipo. Importa poco el sector, la idea y la ejecución de la misma. Por supuesto, importan poco o nada el plan de negocio, la presentación en PowerPoint, el "elevator pitch" y los números. Importa mucho quienes forman el equipo. El razonamiento subyacente es: "Dime quiénes sois, dime qué habéis hecho, cuéntame lo bien que trabajáis juntos... y te diré si invierto en vuestro negocio o no... aunque por el momento haya muchos aspectos del mismo que no estén claros". Un buen equipo ya encontrará la manera de convertir una idea de negocio más o menos prometedora, en un sector más o menos atractivo, en un negocio rentable. Un buen equipo ya sabrá escoger la mejor estrategia. Un buen equipo ya adquirirá los mejores recursos. Un buen equipo ya se ocupará de que la ejecución de la misma sea impecable. Un buen equipo ya resolverá las dudas que se vayan planteando.

Parece como si los inversores hoy dijeran: "Dime quienes sois y te diré si invierto. Ah, y cuando tengas tiempo me mandas el plan de negocio para que sepa de qué va la cosa".

What do investors pay attention to? To the business idea? To the business plan? To the PowerPoint presentation? To the "elevator pitch"? To the financial plan within the business plan? To the entrepreneur’s education and professional experience? To the entrepreneur’s track record?

A few years ago investors paid attention to the attractiveness of the business idea and the attractiveness of the industry. Both criteria were applied simultaneously. They used to reject a brilliant idea in an unattractive industry; they could accept a bizarre idea in a very attractive industry.

Subsequently, the focus was on the promise of execution. A promising idea was rejected if its execution had reasonable concerns; a mediocre idea could be accepted if its execution, at least on paper, seemed flawless. The underlying rationale was: "The likelihood of success of a good idea poorly executed is lower than the likelihood of success of a bad idea well executed".

Currently, investors pay attention to the team. Industry matters little, the idea itself matters little, and its execution matters little as well. Of course, the PowerPoint presentation, the "elevator pitch," and the financials deserve little attention or no attention at all. It matters a lot (perhaps it only really matters) who is the founder or who is who within the founding team. The underlying rationale is: "Tell me who you are, tell me what you did, tell me how well you work together ... and I'll tell you if I invest in your business or not... despite for the moment some aspects in your business proposal are unclear". A powerful team will find the way to turn any (more or less) promising business idea, in any (more or less) attractive industry, in a profitable business. A powerful team will choose the best strategy. A powerful team will secure the required resources. A powerful team will ensure a flawless execution. A powerful team will resolve all the concerns as they arise.

It seems as if investors now say: "Tell me who you are and I will tell you if I invest in your business. Ah, and when you have time please send me a business plan just to let me know what it is about."

From mass market to niche market to customization

Cada año pasan por mis manos decenas de planes de negocio de alumnos míos. Ninguno de mis alumnos de grado tiene experiencia profesional ni ha creado ninguna empresa por su cuenta, de modo que a la mayoría de los planes de negocio les falta la madurez que proporciona haberse fogueado en el mundo real. No obstante, mis alumnos, quizás debido precisamente a su inexperiencia en el mundo de los negocios, son capaces de proponer ideas de negocio que mentes más experimentadas como las nuestras encontramos descabelladas. Ideas de negocio que, no obstante, serán las ideas que triunfarán en los próximos años. De todos es sabido que la mayoría de las ideas que terminan siendo rompedoras tienen su origen en ideas descabelladas. Por tanto, hojear los planes de negocio de alumnos de grado es un buen ejercicio de prospectiva para, cuando menos, tener una idea de por dónde irán las ideas de negocio que funcionarán en los próximos años.
Este curso la mayoría de los planes de negocio giraban en torno a productos personalizados, especialmente ropa y complementos. Mis alumnos han visto una oportunidad de negocio en la personalización extrema, en el "diseñe su producto". Ya no se trata de segmentar un mercado masivo y ofrecer un producto o servicio pensado exclusivamente para un segmento del mismo. Ya no se trata de identificar un nicho de mercado con pocos consumidores dispuestos a pagar un sobreprecio por un producto hecho a medida. Se trata de que cada cual pueda diseñar "su" producto, en algunos casos a partir de un menú de opciones o utilizando plantillas de diseño y en otros casos desde cero.
Seguramente mis alumnos han oído hablar de la impresión 3D, e influidos sobre las posibilidades de dicha tecnología, que permite fabricar una unidad de un producto sólido a un coste razonable, han planteado negocios basados en la fabricación y entrega de una unidad de un producto más o menos genérico diseñada por el propio consumidor.
Realidad o ciencia ficción, estos alumnos nos están diciendo que hemos pasado del mercado masivo al mercado nicho y que ahora mismo estamos abandonando el mercado nicho para pasar a la personalización. En definitiva, del "one-to-many" al "one-to-one". Asumen que el consumidor, a través del diseño propio, busca en la pieza única una cierta exclusividad, a la vez que satisface su autoestima al utilizar un producto que ha diseñado él o ella misma; aquí la creación propia tiene más valor que la creación de un especialista.
Sin embargo, la personalización tiene dos inconvenientes: Primero, la pieza única puede tener un coste unitario de fabricación superior a las piezas fabricadas en un entorno industrial clásico, y este coste más elevado necesariamente debe traducirse en un sobreprecio que el consumidor debe pagar. Segundo, no todo el mundo es artista, de modo que la posibilidad de diseñar un producto desde cero es problemática para un consumidor que no lo sea. Respecto al primer inconveniente, cabe averiguar hasta qué punto el consumidor está dispuesto a llevar su deseo de disponer de una pieza única diseñada por él mismo. Respecto al segundo, siempre cabe reemplazar el diseño desde cero por el uso de plantillas de diseño o el diseño a partir de un menú de opciones. No obstante, en la medida en que restrinjamos las posibilidades que tiene el consumidor de diseñar su producto, estamos convirtiendo una innovación radical en una innovación meramente incremental. Y si se trata de poner nuestro nombre en unas zapatillas, no estaremos hablando ni de innovación.

Each academic year I have the opportunity to review dozens of business plans written by students. None of my students have professional experience nor have created any company on their own, so that most business plans lack the maturity that experience provides. However, my students, perhaps precisely because of their inexperience, are able to propose business ideas that more experienced minds like ours will find crazy. Crazy business ideas are the ones that will succeed in the coming years. We all know that most of the ideas that end up being breakthroughs stem from crazy ideas. So, reviewing business plans developed by undergraduate students is a good foresight exercise to identify the fields in which novel business ideas will flourish in the coming years.
This academic year most business plans were about customized products, especially clothes and accessories. My students have seen a business opportunity in extreme customization, in designing their own products. It is not about segmenting a mass market and offering a product or service designed exclusively for a segment of it. It is not about identifying a niche market with few consumers willing to pay a price premium for a customized product. It is about allowing everyone to design "their" product, in some cases from a menu of options or using design templates and in other cases from scratch.
Surely my students have heard of 3D printing, and taking advantage of the possibilities of this technology, which allows producing a unit of a solid product at a reasonable cost, have proposed businesses based on the manufacture and delivery of a unit of a more or less generic product designed by the user herself.
Fact or science fiction, these students are telling us that we have moved from the mass market to the niche market and now we are moving from the niche market to the customization. In short, we are moving from the philosophy "one-to-many" to the philosophy "one-to-one". They assume that the consumer, through the act of designing the product by herself, confers some sort of exclusivity to the unique piece, while satisfying her self-esteem by using a self-designed product. Here the self-creation is worth more than the creation by a design specialist.
However, the customization has two drawbacks: First, the unique but single piece may have a manufacturing unit cost higher than an equivalent part manufactured in a massive industrial process, and this higher cost should necessarily translate into a higher price to the consumer. Second, not everyone is an artist, so that the possibility of designing a product from scratch by a non-professional is problematic. Regarding the former, it depends on how far the consumer is willing to take her wish to have a unique piece self-designed. Regarding the latter, the consumer may replace the design from scratch by using design templates or by designing from a menu of options. However, by restricting the options the consumer has at self-designing the product, we are converting a radical innovation into a mere incremental innovation. And if it is just about putting our name on a shoe, we are not talking about innovation at all.

Lideratge col·lectiu

"Qui mana a...?", pregunto, referint-me a moviments i entitats de joves d'Igualada, com La Collanada, La Teixidora o el Casal de Joves d'Igualada. "Què vols dir?", em responen amb una barreja de sorpresa i perplexitat, com si la pregunta no fos pertinent. "No hi mana ningú...", em contesten finalment. "O sigui, que les coses es fan soles...", remato jo. Amb la cara m'estan dient que em faig gran. O, millor dit, que ja sóc gran.
Després d'anys de llegir llibres i articles sobre leadership i sobre management, d'explicar-ho als alumnes a classe i de practicar-ho amb foc real com a directiu en diverses empreses, se'm fa difícil entendre que les organitzacions, per petites que siguin, puguin funcionar sense líders, sense persones que "portin la veu cantant" i prenguin decisions, sense juntes directives, càrrecs i organigrames. 
Sempre hem sostingut que les organitzacions necessiten lideratge. Els líders són els responsables que les coses s'esdevinguin. A les organitzacions convencionals, aquesta responsabilitat recau en una persona física, sense la presència de la qual s'entén que les coses no s'esdevenen. Es parteix de la base, doncs, que les coses no s'esdevenen soles.
Segurament s'està produint un canvi de paradigma. Hi ha organitzacions, i no només les organitzacions de joves de la meva ciutat a les quals em referia a l'inici, que poden funcionar perfectament sense un lideratge personal. Les coses s'esdevenen segons la voluntat de la majoria sense que calgui la presència d'estructures formals de poder i persones "que manin". 
Algú pot pensar que moltes organitzacions no podrien funcionar amb lideratges col·lectius. Però a qui pensi això se li pot respondre que n'hi ha moltes que tenen lideratges personals i tampoc no funcionen. El mateix argument es pot aplicar a la manca de compromís. De persones amb poc compromís, que hi són però que no fan res, n'hi ha tant a les organitzacions dirigides per individus com a les organitzacions assembleàries.
D'altra banda, que en aquest tipus d'organitzacions hi hagi un lideratge col·lectiu o difús o disseminat no implica que no hi hagi òrgans de govern ni que no hi hagi cap mena de formalitat. Les decisions es prenen en assemblea, s'aixeca acta de les reunions, les persones es comprometen a fer coses i se suposa que després responen del compliment d'aquests compromisos davant de la mateixa assemblea.
Segur que s'està produint un canvi de paradigma, i aquestes noves formes de lideratge que estan emergint s'estendran a organitzacions més grans i més complexes. I m'agradarà estudiar-les.