Sustainability is a condition for success; profitability is not

A classe s'ha suscitat una discussió sobre si els negocis han de ser rendibles necessàriament. Alguns alumnes afirmaven que la rendibilitat és una condició per a l'èxit, de manera que una empresa amb un retorn del capital o benefici net sobre fons propis reduït o negatiu no es pot considerar un negoci d'èxit; gairebé no es pot considerar un negoci. D'altres sostenien que hi ha organitzacions que no persegueixen l'afany de lucre i que, per tant, la rendibilitat no és l'única mesura de l'èxit empresarial. Els he recordat algunes coses: 1) que una organització d'èxit és aquella que assoleix els seus objectius, els que siguin; 2) que és tan lloable l'objectiu de 'crear valor per a l'accionista' com el d'eradicar malalties al tercer món; 3) que els negocis poden ser amb o sense afany de lucre; 4) que la veritable condició per a l'èxit és la sostenibilitat. Un negoci sense afany de lucre tindrà èxit si compleix els seus objectius... de manera sostinguda. Si volem eradicar una malaltia al tercer món hem de trobar la manera d'afrontar els costos de producció i distribució de la medicina; en cas contrari el negoci no serà sostenible. Que un negoci no pugui perdre diners no implica que n'hagi de guanyar.

A debate about whether businesses must necessarily be profitable has sparked in class. Some students claimed that profitability is a prerequisite for success, so that a company with a low or negative return on equity can not be considered a successful business; hardly be considered a business. Others argued that there are organizations that do not pursue profits and, therefore, profitability is not the only measure of success. I've mentioned a few things: 1) a successful organization is one that achieves its objectives, whatever they are; 2) it's so laudable the goal of 'creating value for shareholders' as the goal of eradicating diseases in the developing world; 3) businesses can be for-profit or non-profit; and 4) the true condition for success is sustainability. A non-profit business will be successful if it meets its objectives... steadily. If we want to eradicate a disease in the developing world we must find ways to afford  the production and distribution costs of the medicine, otherwise the business will not be sustainable. The fact that a business can not lose money does not imply that it has to make money.

Diari de Boston (i 3)

Un dels professors (en aquest cas, conferenciant) que em va impressionar més va ser Paul Maeder, fundador de Highland Capital Partners, una empresa de capital risc que, curiosament, ha invertit a Privalia. Va donar algunes claus: primera, el capital risc no hi és per fer a l'emprenedor el favor de proporcionar-li finançament; hi és per créixer plegats com a socis, aportant diners, contactes i experiència en el sector. Segona, la relació no és una relació puntual (com quan hi ha la compra-venda d'una vivenda) però no pot durar tota la vida. Tercera, cal buscar una empresa de capital risc que tingui experiència en el sector d'activitat de l'empresa. Quarta, el capital risc ha de centrar-se en empreses d'alt creixement, de tecnologia i que tinguin patents. Cinquena, els sectors del futur són el software, la robòtica i la salut. Preguntat per uns companys de València sobre el que cal que facin les administracions públiques, va ser clar com l'aigua: desbrossar el camí i no emprenyar. Un crack! 

Diari de Boston (2)

A part d'aconseguir clients que paguin, el més important en un negoci és l'equip. Vam dedicar un dia sencer a parlar-ne. On trobar els millors socis? Com identificar-los? Com atraure'ls al negoci? Com mantenir-los motivats? Com repartir-se la propietat de l'empresa i amb quins criteris? Qui ha tingut la idea ha de tenir la participació més gran? És més important la contribució futura del soci? Cal fer el repartiment al principi o més endavant? Es bo associar-se amb familiars i amics? És millor associar-se amb gent ben diferent? Cal haver treballat prèviament amb qui vulguis associar-te? Com cal gestionar els conflictes d'interessos que vindran? Dues idees van quedar clares: 1) l'equip (i l'execució) determinen l'èxit i el fracàs i 2) els inversors es fixen bàsicament en l'equip. Un dels professors va donar la pista definitiva: els objectius han de ser similars, les habilitats i els contactes han de ser complementaris. Si no hi ha coincidència en els objectius l'aventura acabarà malament. Si capacitats i network no es complementen hi ha redundància.

Diari de Boston

Volia fer un diari de la meva estada d'una setmana a Boston participant en el programa d'emprenedoria del MIT. Les llarges i intenses jornades de treball m'ho han impedit, i ara que ja s'ha acabat no em veig en cor d'escriure ex-post les impressions de cada dia. Només m'atreveixo a resumir les idees generals que m'enduc. La primera i més important: que no hi ha negoci si no tenim un client que paga. Podem tenir una tecnologia que revolucionarà el món o un producte sensacional, però si no tenim paying customers no tenim res. La segona: que vendre a aquests clients costa molt, en termes d'esforç i de cost, i que per tant cal comprovar que el cost de captar i retenir aquests clients és inferior al marge que ens dóna el producte. La tercera: que els negocis han de créixer molt i ser globals. La quarta: que ens hi hem de fer rics. I la cinquena, molt americana: que només podrem canviar el món aprofitant el poder del capitalisme. Només per aquestes cinc idees ja valia la pena el viatge.

Treballar més pel mateix sou

El conseller Mena va dir el que pensava sobre l'ocupabilitat dels aturats del totxo i li va ploure un allau de crítiques. Avui el conseller Mas-Colell ha proposat que els funcionaris treballin una mica més pel mateix sou i li està plovent un altre allau de crítiques. És el problema dels tècnics posats a polítics. Per triomfar a la política no pots dir el que, com a expert, penses. És millor mirar cap una altra banda, amagar el cap sota l'ala. Per triomfar a la política no es pot ser expert en res. És millor ser mediocre en tot. De tota manera, això de treballar més pel mateix sou és més vell que l'anar a peu. Fins i tot ho vaig proposar jo fa més d'un any, a l'administració i a l'empresa privada.

Deu mesos després del Pla Estratègic de l'Anoia

L'autor del Pla Estratègic de l'Anoia es lamenta que no ha servit de res... Benvingut al Club! Algú es pensava per serviria per a alguna cosa? Algú es pensava que es crearia l'oficina encarregada de desenvolupar-lo, aglutinant totes les institucions, partits, agents... en un projecte d'abast comarcal? El que sorprèn és que l'autor se'n sorprengui. I també em sorprèn la virulència de l'atac contra qui va encarregar-li l'elaboració del pla. És que potser no ha cobrat la feina? O potser és un estomàc desagraït, una figura nova en l'àmbit dels encàrrecs institucionals.

La nova oficina d'atenció empresarial

Moltes piulades aplaudint la supressió de càrrecs de confiança a l'Ajuntament d'Igualada i el consegüent estalvi econòmic. M'hi afegeixo. L'etapa anterior era d'escàndol. Però tinc algunes preguntes respecte a la creació d'una oficina d'atenció empresarial. Quines funcions i objectius tindrà? No farem el mateix que ja està fent l'IG-NOVA? Mantindrem l'IG-NOVA? Què en farem de l'IG-NOVA? Cal que hi hagi un càrrec de confiança dirigint la nova oficina? No hi ha tècnics solvents a la casa? I, finalment, qui serà aquest càrrec de confiança?