3 tips to create new ventures

Està de moda donar consells per muntar negocis. Veureu que molts blocs comencen amb la fórmula (en anglès) "10 tips to...". Uns alumnes volen que m'apunti a la moda i em demanen algun consell. Els en dono tres: 1) aprendre a fer-se preguntes i a qüestionar-se allò que és convencional en la indústria en la qual vols crear un negoci. Si no som capaços de sortir de les convencions i trencar paradigmes, el negoci que crearem no suposarà un gran avenç; 2) aprendre a 'llegir' els canvis de l'entorn i no minimitzar la importància de cap canvi. A vegades passem de llarg d'una bona oportunitat de negoci per no donar importància a senyals de l'entorn que acaben essent determinants; i 3) centrar-se en la figura del client que pagarà pel producte o servei que oferirem i explotar la seva disposició a pagar. Els poso un exemple, l'agricultura de proximitat. Aquest nou model de negoci no hagués emergit... 1) si ningú no s'hagués preguntat si té sentit importar fruites de l'altra banda del món; 2) si tothom hagués minimitzat la importància d'un canvi en els valors dels consumidors en favor dels productes locals; i 3) si els que promouen aquest tipus d'activitat no s'adrecessin a un consumidor disposat a pagar més per tomàquets amb gust de tomàquet.

Nowadays everyone is giving advice about creating new ventures. You will see that many blogs begin with the formula "10 tips to ...". Some students want me to join such practice by asking me some advice. I give them three tips: 1) learn to ask questions and to question what is conventional in the industry in which you want to create a business. If we can not break out of the conventions and paradigms and think out of the box, the new business will not be a breakthrough; 2) learn to 'read' the changes in the environment and do not minimize the importance of any change. Sometimes we pass a good business opportunity by because we have not given importance to environmental signals that end up being decisive; and 3) focus on the role of the paying customer, the one who is going to pay for the product or service, and exploit its willingness to pay. I give them an example, local agriculture. This new business model had not emerged ... 1) if no one had questioned whether it makes sense to import fruits from across the world; 2) if everyone had minimized the importance of a shift in consumer values ​​in favor of local products; and 3) whether promoters of this type of activity had not targeted consumers willing to pay more for tomatoes with a "true" tomatoe-flavour.

How to engage front line employees?

Fa unes setmanes amb un grup de col·legues discutíem de quina manera les empreses poden involucrar els seus treballadors en la bona marxa del negoci. Com que la conversa era en anglès, no ens va caldre posar-nos prèviament d'acord sobre què vol dir involucrar i a quina mena de treballadors ens referim quan parlem de treballadors. Hem d'admetre que en alguns camps, i l'economia n'és un, la precisió de l'anglès facilita les coses. El diccionari diu que engage significa 'fer que algú esdevingui interessat en una activitat' i que els front line employees són 'els empleats que tracten directament amb clients o que fan un producte'. Els meus col·legues donaven receptes 'dins del sistema': realitzar activitats lúdiques i festives per augmentar el seu sentiment de pertinença a l'organització, proporcionar-los formació, comunicar-se amb ells a través de diversos mitjans (xerrades, newsletters, etc.), fer-los participar en brainstorming sessions per generar idees de millora, premiar-los per idees de millora aportades, reconèixer públicament la seva contribució individual o en equip, implementar sistemes de retribució variable amb incentius vinculats a l'assoliment d'objectius personals i d'empresa, donar-los stock options... Jo els vaig dir que no hi ha cap fórmula que sigui més efectiva per aconseguir involucrar els treballadors en la bona marxa del negoci que fer que els treballadors siguin a la vegada els accionistes de l'empresa. Les empreses de matriu cooperativa, independentment dels seus resultats, són les que tenen el personal més  involucrat. Com que els meus col·legues eren tots anglosaxons van fer cara de no entendre res i em van dir que aquesta era una fórmula 'fora del sistema'; gairebé comunista!

A few weeks ago with some colleagues we discussed how companies can engage their front line employees in firm's performance. By front line employees we meant those dealing directly with customers or making a product. My colleagues gave recipes 'within the system': offer fun and festive activities to increase their sense of belonging to the organization, provide them with training, communicate with them through various means (conferences, newsletters, etc.), make them participate in brainstorming sessions to generate ideas for improvement, reward them for suggestions for improvement provided, publicly acknowledge them for their individual or team contribution, implement variable compensation systems with incentives linked to the achievement of personal and business objectives, give them stock options ... I said that the most effective formula to engage front line employees is converting them into shareholders.   Cooperative firms, regardless of their performance, are the ones with the most engaged staff.  Because my colleagues were all Anglo-Saxons they did not understand anything and I was told that my formula was 'outside the system'; indeed comunist!

Manufacture must come back!

El nostre sistema econòmic és cíclic i res no fa pensar que hagi deixat de ésser-ho, de manera que algú podria concloure que la crisi econòmica s'acabarà sola, quan torni a venir la fase expansiva. Tanmateix, en alguns aspectes les coses no tornaran a ser mai com abans. En el nostre entorn, a la crisi financera es sobreposa una crisi econòmica local provocada per la deslocalització industrial. Hem cremat els vaixells de la indústria. Hem desmuntat el nostre teixit industrial i ho hem fet amb determinació i alegria. Hem abonat una especialització del món entre una Àsia manufacturera i un Occident consumidor, oblidant que moltes persones a Occident no podran consumir si no hi ha manufactura. D'altra banda, paradoxalment, una tendència positiva, l'increment de la productivitat industrial com a conseqüència del progrés de la tecnologia, no fa altra cosa que agreujar la situació, ja que cada dia calen menys hores de treball per produir el mateix. La robòtica està reduint els costos de fabricació dels automòbils, però qui podrà comprar automòbils? Ha de tornar la indústria!

Our economic system is cyclical in nature and nothing suggests that it has ceased to be cyclical, so one could conclude that economy will recover as soon as a new expansive phase begins. However, in some ways things will never be as before. In our environment, in addition to the financial crisis, we experience a local crisis caused by industrial relocation. We have burned our bridges as far as manufacture is concerned. We have dismantled our industry network and we have done it with determination and joy. We have created and reinforced a sort of specialization between Asian manufacturers and Western consumers, forgetting that many people in the West will not be able to consume without manufacturing. Moreover, paradoxically, a positive trend, the increase in industrial productivity as a result of the progress of technology, does nothing to aggravate the situation, as fewer hours of labor are required to produce a given physical good. Robotics is reducing the cost of manufacturing cars, but who is going to buy cars? Manufacture must come back!

La crisi i tres frases estúpides que no m'agradaria sentir més

Fa unes setmanes, preparant una conferència sobre la crisi econòmica i sobre receptes 'de manual' per sortir-ne, vaig intentar fer un inventari de frases estúpides que s'estan dient. Les diuen alguns polítics i també alguns suposats experts en economia (aquest país que abans era ple d'entrenadors de futbol ara és ple d'economistes). La primera, 'si sou patriotes, consumiu!', ens remet a la solució d'augmentar el consum per reactivar l'economia. Seria una bona solució si no fos perquè qui ha perdut la feina o a qui li han retallat el sou difícilment consumirà. Només aplicaria a aquells que mantenen el seu nivell d'ingressos i han reduït el consum per la incertesa o la por. La segona, 'la crisi és una oportunitat', és d'un cinisme... La crisi, es miri com es miri, és una putada. A un desnonat no li pots dir que s'alegri perquè la crisi és una oportunitat. Una altra cosa és que es puguin aprofitar aquests temps convulsos que ens toca viure per crear negocis inconcebibles en temps de bonança. Que ho diguin, per exemple, a les franquícies de 'comprar or'. La tercera, 'si no tens feina, emprèn!', evidencia la ignorància sobre l'emprenedoria de qui la pronuncia. És una irresponsabilitat dir que els aturats han de fer-se emprenedors. Emprendre no és tan fàcil. I no tothom és apte per emprendre.

Sustainability is a condition for success; profitability is not

A classe s'ha suscitat una discussió sobre si els negocis han de ser rendibles necessàriament. Alguns alumnes afirmaven que la rendibilitat és una condició per a l'èxit, de manera que una empresa amb un retorn del capital o benefici net sobre fons propis reduït o negatiu no es pot considerar un negoci d'èxit; gairebé no es pot considerar un negoci. D'altres sostenien que hi ha organitzacions que no persegueixen l'afany de lucre i que, per tant, la rendibilitat no és l'única mesura de l'èxit empresarial. Els he recordat algunes coses: 1) que una organització d'èxit és aquella que assoleix els seus objectius, els que siguin; 2) que és tan lloable l'objectiu de 'crear valor per a l'accionista' com el d'eradicar malalties al tercer món; 3) que els negocis poden ser amb o sense afany de lucre; 4) que la veritable condició per a l'èxit és la sostenibilitat. Un negoci sense afany de lucre tindrà èxit si compleix els seus objectius... de manera sostinguda. Si volem eradicar una malaltia al tercer món hem de trobar la manera d'afrontar els costos de producció i distribució de la medicina; en cas contrari el negoci no serà sostenible. Que un negoci no pugui perdre diners no implica que n'hagi de guanyar.

A debate about whether businesses must necessarily be profitable has sparked in class. Some students claimed that profitability is a prerequisite for success, so that a company with a low or negative return on equity can not be considered a successful business; hardly be considered a business. Others argued that there are organizations that do not pursue profits and, therefore, profitability is not the only measure of success. I've mentioned a few things: 1) a successful organization is one that achieves its objectives, whatever they are; 2) it's so laudable the goal of 'creating value for shareholders' as the goal of eradicating diseases in the developing world; 3) businesses can be for-profit or non-profit; and 4) the true condition for success is sustainability. A non-profit business will be successful if it meets its objectives... steadily. If we want to eradicate a disease in the developing world we must find ways to afford  the production and distribution costs of the medicine, otherwise the business will not be sustainable. The fact that a business can not lose money does not imply that it has to make money.

Diari de Boston (i 3)

Un dels professors (en aquest cas, conferenciant) que em va impressionar més va ser Paul Maeder, fundador de Highland Capital Partners, una empresa de capital risc que, curiosament, ha invertit a Privalia. Va donar algunes claus: primera, el capital risc no hi és per fer a l'emprenedor el favor de proporcionar-li finançament; hi és per créixer plegats com a socis, aportant diners, contactes i experiència en el sector. Segona, la relació no és una relació puntual (com quan hi ha la compra-venda d'una vivenda) però no pot durar tota la vida. Tercera, cal buscar una empresa de capital risc que tingui experiència en el sector d'activitat de l'empresa. Quarta, el capital risc ha de centrar-se en empreses d'alt creixement, de tecnologia i que tinguin patents. Cinquena, els sectors del futur són el software, la robòtica i la salut. Preguntat per uns companys de València sobre el que cal que facin les administracions públiques, va ser clar com l'aigua: desbrossar el camí i no emprenyar. Un crack! 

Diari de Boston (2)

A part d'aconseguir clients que paguin, el més important en un negoci és l'equip. Vam dedicar un dia sencer a parlar-ne. On trobar els millors socis? Com identificar-los? Com atraure'ls al negoci? Com mantenir-los motivats? Com repartir-se la propietat de l'empresa i amb quins criteris? Qui ha tingut la idea ha de tenir la participació més gran? És més important la contribució futura del soci? Cal fer el repartiment al principi o més endavant? Es bo associar-se amb familiars i amics? És millor associar-se amb gent ben diferent? Cal haver treballat prèviament amb qui vulguis associar-te? Com cal gestionar els conflictes d'interessos que vindran? Dues idees van quedar clares: 1) l'equip (i l'execució) determinen l'èxit i el fracàs i 2) els inversors es fixen bàsicament en l'equip. Un dels professors va donar la pista definitiva: els objectius han de ser similars, les habilitats i els contactes han de ser complementaris. Si no hi ha coincidència en els objectius l'aventura acabarà malament. Si capacitats i network no es complementen hi ha redundància.

Diari de Boston

Volia fer un diari de la meva estada d'una setmana a Boston participant en el programa d'emprenedoria del MIT. Les llarges i intenses jornades de treball m'ho han impedit, i ara que ja s'ha acabat no em veig en cor d'escriure ex-post les impressions de cada dia. Només m'atreveixo a resumir les idees generals que m'enduc. La primera i més important: que no hi ha negoci si no tenim un client que paga. Podem tenir una tecnologia que revolucionarà el món o un producte sensacional, però si no tenim paying customers no tenim res. La segona: que vendre a aquests clients costa molt, en termes d'esforç i de cost, i que per tant cal comprovar que el cost de captar i retenir aquests clients és inferior al marge que ens dóna el producte. La tercera: que els negocis han de créixer molt i ser globals. La quarta: que ens hi hem de fer rics. I la cinquena, molt americana: que només podrem canviar el món aprofitant el poder del capitalisme. Només per aquestes cinc idees ja valia la pena el viatge.